Giustificazione degli aggiornamenti del trasportatore Parte 2: Garantire un risultato positivo

R. Todd Swinderman, PE / Presidente emerito / Martin Engineering

Nella prima parte di questa serie in due parti, abbiamo spiegato come i supervisori o i manager incaricati di scrivere proposte per l'aggiornamento delle apparecchiature di trasporto potrebbero creare argomentazioni persuasive e stabilire aspettative reali per la spesa in conto capitale. La seconda parte ha lo scopo di garantire che vengano raccolti i dati adeguati per giustificare il progetto e creare fiducia tra le parti interessate in modo che vengano accettate anche proposte future.

"Raccogliere dati corretti e presentare argomentazioni convincenti è quasi una forma d'arte", ha affermato Dan Marshall, Process Engineer presso Martin Engineering. “Le prime volte che lo fai può essere frustrante e noioso. Ma rivedere alcune delle proposte passate dell’azienda, comprese quelle respinte, è sempre istruttivo. Anche collaborare con il produttore dell’attrezzatura proposta può essere estremamente utile.”

Scegliere i KPI giusti Misurare le prestazioni richiede dati, quindi è importante determinare gli indicatori chiave di prestazione (KPI) più rilevanti. Queste misurazioni aiutano a creare prove per le parti interessate in modo che possano prendere decisioni informate sul budget. Da un singolo pezzo di attrezzatura a un intero progetto che coinvolge più componenti, i KPI dovrebbero far parte di qualsiasi processo strategico per valutare le prestazioni e aiutare a fissare gli obiettivi. Spesso visualizzate in grafici o diagrammi per effetto visivo, le misurazioni delle prestazioni trasmettono tendenze e progressi relativi a un obiettivo che possono essere facilmente riconosciuti e assorbiti.[1]Esistono due tipi di KPI, anticipatori e ritardati. I KPI principali sono quelli che indicano problemi futuri che possono causare costosi tempi di inattività non pianificati, come il tempo medio tra i guasti (MTBF). I KPI ritardati sono quelli che si verificano durante o dopo i tempi di inattività, come la "manutenzione reattiva". Tieni presente che i KPI richiedono un periodo ragionevole per raccogliere i dati, a volte estendendosi a un anno intero o più. I parametri di riferimento in base ai quali misurare il fallimento o il successo dei parametri di prestazione sono essenziali. Tipi comuni di KPI per la gestione in blocco:1) Tempi di inattività non programmati – Si stima che la manodopera e la manutenzione durante un arresto di emergenza siano da tre a sette volte più costose rispetto ai tempi di inattività programmati, quando i lavoratori non vengono sottratti ad altri compiti essenziali e gli appaltatori hanno il tempo di offrire stime competitive. Ad esempio, solo una differenza dell’1% nella disponibilità del sistema per una centrale elettrica a carbone potrebbe valere da uno a due milioni di dollari di entrate annuali. Il costo anche della più breve interruzione non programmata è proibitivo. Quando si calcola il costo del tempo di inattività, le spese comuni da includere sono:A. Costo opportunità persa (vendite mancate, impatto sulla linea di fornitura, ecc.)B. Acquisto di componenti sostitutiviC. Manodopera di manutenzione D. Manodopera del subappaltatore E. Spese di consulenza e di ingegneriaF. Test e analisi2) Costi e commissioni della manodopera: sebbene siano inclusi nella determinazione del costo dei tempi di inattività non programmati, sono sia KPI principali che ritardati, voci di budget essenziali per determinare la fattibilità di qualsiasi progetto in sospeso. Tutta la manutenzione relativa ai componenti del progetto target dovrebbe essere registrata, inclusa la manutenzione del sistema che porta da e verso i componenti. 3) Costi diretti e indiretti – I costi diretti possono includere manodopera, ma generalmente coprono anche attrezzature sostitutive, costi degli appaltatori, perdite di produzione e infortuni. I costi indiretti sono indagini e transazioni a seguito di infortuni o incidenti, aumento del consumo di energia, aumenti dei premi assicurativi, multe MSHA o OSHA e costi qualitativi come il morale basso, ecc. 4) MTBF – Il tempo medio tra guasti è il tempo di attività medio tra guasti non programmati interruzioni. Si tratta di un parametro prestazionale fondamentale per misurare la sicurezza e la progettazione delle apparecchiature e aiuta a determinare il rendimento della prevenzione (ROP) delle nuove apparecchiature rispetto alle apparecchiature esistenti.[2] Il ROP è una rappresentazione astratta del potenziale successo economico della sicurezza e della salute sul lavoro. Le attrezzature con un ROP migliore sono generalmente di qualità superiore e richiedono meno manutenzione. Ci si può aspettare che comporti un prezzo di acquisto leggermente più alto, quindi l’MTBF è fondamentale per giustificare i vantaggi in termini di costi e sicurezza. Per calcolare l'MTBF, rivedere la storia del sistema o dell'apparecchiatura, compilare i tempi tra ogni guasto, sommarli e dividerli per il numero di periodi. Ad esempio, sei guasti hanno cinque periodi di attività nel mezzo, quindi se il tempo di attività totale è di 22 giorni, dividendolo per cinque si ottiene una media di 4,4 giorni. Per aumentare l'impatto del set di dati, aggiungere il numero di lavoratori e di ore uomo per ciascun periodo di inattività e calcolare il costo diretto della manodopera. [Fig. 1]